Een toevloed aan problemen

Een toevloed van problemen: welke methode is er om die aan te pakken? Waar let je op als leidinggevende. Het antwoord vind je in je team.

Een toevloed aan problemen: van toevloed naar team

De methode van “de problementrechter”

Het werkt als volgt. Een organisatie verwerkt regelmatig een volledige toevloed aan problemen die om een oplossing vragen. Als je ze verzamelt, kun je ze in een denkbeeldige trechter gieten.

In een trechter stort alles wat groot genoeg is gewoon door de onderste opening. Daarna belanden die zaken op het bord van een leidinggevende in de organisatie. De zaken die blijven steken in de trechter worden op de ene of andere manier eruitgehaald, bijvoorbeeld door de trechter om te keren. Dat lijkt me niet handig.

En is de bedoeling van een trechter in principe niet om het volledige volume van het begin via een geleide weg door te geven naar een volgende fase? Dat er weinig mee gedaan wordt? En dat vooral voor vloeistoffen?

In principe wordt er op deze manier geen enkel probleem opgelost, toch?

De methode van de fijnmazigere netten

Ik gebruik liever de methode van de steeds fijnmazigere netten. Je giet de problemen op een net waarvan de mazen groot zijn. Sommige problemen (grote brokken) blijven liggen (en worden opgelost), maar de meerderheid valt op het volgende net, met iets kleinere mazen. Dat proces herhaalt zich, tot aan het laatste, zeer fijnmazige net (bijvoorbeeld een kaasdoek). Enkele problemen vallen er nog door en krijgen voorlopig geen oplossing.

Die laatste problemen zijn inderdaad een uitdaging. In verschillende stadia (posten, diensten, afdelingen…) werden de problemen al aangepakt en weggewerkt, maar enkele problemen vallen onderaan toch door het fijnmazige net.

Een toevloed aan problemen: Het nut van routine

Vaak heeft de organisatie geen oplossing omdat de mensen ontbreken, de uitdaging nieuw is, expertise ontbreekt, er geen budget is, verandering nodig is, processen stroppen, of training nodig is…

Het is de kunst om de netten fijnmaziger te maken, maar in verschillende stappen. Elk net heeft zijn nut en functie. In elke stap staan er mensen klaar om problemen te lijf te gaan. Sommige terugkerende problemen behoeven geen denkwerk en kunnen worden opgevangen door een routine in de processen in de organisatie. Dat spaart veel organisatie-energie.

De uitbouw van routine spaart ogenschijnlijk energie. Ook in je persoonlijke leven pas je dat toe. Je neemt een douche zonder al te veel na te denken. Doe je dat wel, dan verlies je nodeloos energie. Zo blijft er meer energie over om na te denken over de zaken die daar om vragen. Tot wanneer er koud water uit de douche komt.

een toevloed aan problemen of beperkingen?

Verschillende redenen zorgen ervoor dat er problemen overblijven. Misschien ook omdat het in deze fase mogelijk al gaat om beperkingen. En die zijn moeilijker aan te pakken, omdat ze creativiteit vragen. Daarover schreef ik al in andere blogs.

De toepassing van dit proces is een vorm van energiemanagement. Je organiseert de zaken zo, dat ze weinig energie kosten in de automatiseringen en processen, maar dat de energie vrijkomt om te besteden aan de zaken die vragen om een creatieve aanpak.

Het gevaar van routine

Het gevaar van routine schuilt in het feit dat mensen in een comfortabele situatie geraken en binnen dat kader van comfort blijven denken en handelen. Het risico bestaat ook dat routine en comfort bepaalde trends, innovatieve ideeën of opportuniteiten volledig onopgemerkt aan zich voorbij laat gaan. Of het overzicht gaat verloren, en de langere termijn.

In elke stap en in elk proces vind je mensen die op hun best zijn. Soms is dat in onderhoudend werk. Of mensen die goed zijn in verzorgen. Dat is een solide en noodzakelijke basis voor elke organisatie.

Er zijn evengoed medewerkers die te allen tijde blijven nadenken over processen en ideeën formuleren. Die weerstaan aan routine en comfort. Met hen bewaak je innovatie, opportuniteiten, lange termijn en het overzicht. Merk hen op! Ze zijn nuttig in elke fase van elk proces. Uitstekend personeelsbeleid zorgt daarvoor.

Creativiteit in een organisatie is als zout in een gerecht

Echte creativiteit ontstaat in relatie tot de rest van de organisatie. Het is als zout in een gerecht. Je merkt het pas op als het ontbreekt. Slechts een minderheid van je team bezit de eigenschap om altijd creatief te zijn en die manier van denken en werken altijd mee te laten spelen.

Dat zou voor velen te veel energie kosten. Maar niet voor hen. Zorg er dus voor dat je ook bij de aanwerving aandacht besteedt aan deze groep. En geef hen de ruimte. Ze kunnen iets betekenen bij elk “net” zodat ook daar opportuniteiten niet gemist worden.

Onderhouden én innoveren. Ze vullen elkaar aan. Welke methode je ook gebruikt om problemen aan te pakken: de oplossing ligt in je team.

Een gedachte over “Een toevloed aan problemen

Voeg uw reactie toe

Ik ben benieuwd naar jouw reactie! Deel ze hier.

Thema: Baskerville 2 door Anders Noren.

Omhoog ↑

%d bloggers liken dit: